Som ledare är vår första instinkt när en anställd kämpar eller när vägen framåt verkar otydlig att försöka lösa problemet genom att erbjuda råd från vår erfarenhet. Men i händelse av sann osäkerhet och kris, som den nuvarande COVID-19-pandemin, blir vår erfarenhet ofta kort. Vid dessa tillfällen måste vi använda en annan uppsättning verktyg - några som vi alltid har haft, men kanske inte visste att vi hade. Andra har vi varit tvungna att utveckla i farten, samtidigt som vi leder dem som letar efter svar.



Svar vi inte har.



doreen dygd trippel nummer

Med tanke på min karriär som seniorledare inom HR-området har det verkligen varit tider med stor utmaning. Några dagar kände jag mig över mina skidor som vi alla i ledarskap gör någon gång. Ibland var själva situationen oöverträffad eller kostade mycket. Till exempel: att fatta beslut för att dramatiskt minska de fördelar som människor litar på under lågkonjunkturen 2008 i ett försök att rädda jobb. Eller låta ett rum fullt av människor veta att de inte längre hade de jobb som några av dem hade utfört i flera år eftersom tekniken förändrade hur vi arbetar.

Jag gillar att tro att dessa tidigare erfarenheter byggde upp mönstren och det förtroende jag behövde för att snabbt navigera mitt team genom osäkerhet. Men ingenting kunde ha förberett mig som Chief People Officer - eller någon av mina kollegor i ledande ställning - för det förändrade landskapet som orsakats av en global pandemi. Som ofta är fallet i en aldrig tidigare skådad situation, kommer information - ofta förvirrande eller motstridig - mot dig från flera håll och med det trycket att snabbt fatta beslut med höga insatser.

Under de första dagarna av COVID-19-krisen stod Sprout - som alla företag - inför frågor om hur vi skulle skydda våra anställda medan vi fortfarande var på kontoret och när vi skulle kunna svänga för att arbeta på distans. Handlade vi för tidigt? Inte snabbt nog? Vilka steg behövde vi sätta in för att säkerställa att våra anställda var säkra och samtidigt säkerställa att våra kunder fortsätter att få den servicenivå som vi är engagerade i att tillhandahålla?

Det verkar för tidigt att prata om lärdomar när vi fortfarande letar efter rätt svar och fortfarande är mycket tidiga att förstå vad denna osäkerhet betyder för vår värld och vår framtid.

Det finns dock några saker som har blivit kristallklara för mig under de senaste månaderna. Det kommer att finnas utmaningar där vi inte kan lita på våra tidigare erfarenheter för att informera om hur vi vägledar våra team. Men osäkerheten i denna omfattning påskyndar lärande, innovation och perspektiv.



Genom att använda dessa tre saker finns det verktyg som vi som ledare kan omsätta i praktiken som en del av hur vi leder genom osäkerhet framöver. Några nya, och andra väntar bara på att dra nytta av dem.

Omfamna omramningen

På tre korta dagar gick Sprout från att begränsa kontorsmöten till att begränsa icke nödvändiga arbetsresor till att stänga alla våra kontor tillfälligt. Att beskriva COVID-19 som en VUCA-miljö är en underdrift, det är säkert.

Konceptet av VUCA (Flyktiga, osäkerhet, komplexa och tvetydiga) som ett sätt att beskriva en snabbt föränderlig eller laddad situation går tillbaka till slutet av 1980-talet, då det populariserades av US Army War College för att beskriva en värld efter det kalla kriget. Sedan dess har det använts som ett ledarskaps- och strategiverktyg för att hjälpa företag att navigera i flyktiga, ofta okontrollerbara situationer.



Det är lätt att se hur dessa begrepp gäller i en tid med stor osäkerhet. Men ett ännu kraftfullare verktyg kommer från Bill George , en seniorkollega vid Harvard Business School och tidigare ordförande och VD för Medtronic, som omarbetade konceptet till VUCA 2.0: Vision, Understanding, Courage, and Adaptability. Samma fyra bokstäver men ändå ett helt annat sätt att utforma situationen som ger verkliga verktyg för hur vi kan leda våra lag framåt.

Sprouts egen chef för global försäljning, Ryan Barretto, utnyttjade kraften i VUCA 2.0 i sitt första Zoom-samtal med vår försäljnings- och framgångsorganisation efter övergången till att arbeta hemifrån. Ryan hämtade från sin egen erfarenhet av att hantera genom tidigare nedgångar och betonade organisationer som kom fram i en starkare position baserat på de åtgärder de vidtagit under en krisstid. Han utmanade sitt team att tänka framåt sex månader framöver och identifiera vad de önskar att de skulle ha gjort under den här tiden och sedan med en #NoRegrets hashtag att faktiskt göra dessa saker.

Att implementera VUCA 2.0 betyder inte att du handvinkar bort den svåra sanningen i situationen, utan snarare att du tillhandahåller en ny lins för att utvärdera nuvarande omständigheter. Ryan gjorde just det när han öppet erkände svårigheterna för våra teammedlemmar och våra kunder och fokuserade sitt team på att utnyttja deras kollektiva krafter kring grus, brådskande och empati.

Ta dig tid att hänsynslöst prioritera

Ordet triage, som ofta används i ett medicinskt sammanhang, kommer från det franska ordet trier som översätts till 'sortera, separera, välj.' I tider av osäkerhet måste ledare snabbt utvärdera sina prioriteringar för att identifiera vad som är kritiskt nu och finslipa dessa mål för att ge klarhet för sina team. Här blir en organisations värden - vanligtvis smidda på en mycket lugnare tid - viktiga triageverktyg.

På Sprout är en av våra kärnvärden att bry sig djupt. Det finns fyra grupper i centrum för detta värde: våra kunder, våra människor, våra samhällen och våra familjer. Under hela denna kris har vårt beslutsfattande varit centrerat kring dessa fyra grupper. Inom vår produktutveckling har vår högsta prioritet varit att skapa funktionella verktyg och lösningar som våra kunder behöver för att få kontakt med sina intressenter. På kundsidan har vi prioriterat att skicka kommunikation i rätt tid och ge kunderna det stöd de behöver.

För våra team och våra familjer är vår prioritering att hjälpa alla att hålla kontakten och känna sig stödda. För att göra det har vi prioriterat vårt teams mentala hälsa och välbefinnande, och vi har tredubblat på kommunikation och viktiga Sprout-ritualer för att hålla vårt team engagerat. Och slutligen kan vi inte glömma bort vårt samhälle. Oavsett om det är genom företagsdonationer eller fortsatta tjänster genom vårt frivilligarbete Sprout Serves, letar vi alltid efter sätt att ge tillbaka.

Gå inte ensam

I sin bok, Rising Strong, Brené Brown skriver ”Vi behöver inte göra allt ensam. Det var aldrig meningen att vi skulle göra det. ” Detta stämmer alltid men ännu mer när vi befinner oss i situationer som verkligen saknar motstycke. Det kan vara frestande i en krisstid att hålla korten hårt, att hänga ner och försöka komma fram med en plan. Det är en otroligt ensam position för en ledare att vara i och en som nästan aldrig ger det bästa svaret.

En av de första sakerna vi gjorde på Sprout är att sätta ihop ett krishanteringsteam bestående av personer som representerar våra olika kontorslokaler, office ops, IT, people ops, comms och juridiska team, vilket resulterar i mycket olika perspektiv. När jag ser tillbaka på den här tiden för att leda vår organisation genom sådana otroliga okända kommer jag alltid att vara tacksam för den här gruppen. Varje medlem tog med sig en expertisnivå och en unik lins till bordet som bidrog till vårt beslut och våra strategier.

De hjälpte också till att skapa en säker plats att säga 'det här är riktigt svårt och jag vet inte vad jag ska göra här.' Och att få detta team att säga, ”inte vi, men vi kommer att gå igenom det ändå - tillsammans”, gav mig det självförtroende och försäkran jag behövde för att veta att vi fattade rätt beslut. Som ledare som leder genom otroliga omständigheter måste vi vända oss till, lära av och luta på varandra.

nummer 897

Kartlägga en väg framåt

Osäkerhet per definition är skrämmande. Det ger också några av livets stora lektioner och en chans att bilda nya mönster och metoder som kommer att informera hur vi reagerar på de oundvikliga framtida osäkerheterna vi kommer att möta som ledare. Motstå uppmaningen att bara se rädslan för situationen och försök att fokusera på möjligheten. Tveka inte att identifiera vad som är viktigast för din organisation. När vi närmar oss osäkerhet med smidighet och öppnar oss för kontakter med andra ledare blir vägen framåt tydlig.

Dela Med Dina Vänner: